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《创业维艰》- 兔子 | Read & ReThink关于创业 / start 2dot5 写在2020年03月10日
来自2018年4月的PTMIND读书会,by 旁边卧着一只二狗子的兔子。
初遇此书,实际上最初是在我随手下载的一批电子书里,当时还没有汉化,叫做《The Hard Thing About Hard Things》。胡乱翻到时心里还想,矮油这个作者蛮有意思,起这样一个“耸人听闻”的书名。
结果一翻,讲创业的。
好,服气。
实际上对书名的印象,应当是分为两重Hard,第一重Hard如中译本所述的“创业维艰”,简洁剧透了每一个创业者的生平梗概;第二重Hard,则是“创业唯坚”,这甚至更是这本书想要表达的核心。
本书由“传记”和“指南”两个部分构成,前半部分惯例拆书,后面是几段随想。
(知乎的格式排版简直辣鸡,坚持下去,读完就是胜利💪!@兔子 可以会2dot5上编辑排版你说的算)
传记篇
先来看作者维艰的回忆录。这部分简而言之可以概括为作者没过过几天好日子,最终以小强精神负隅顽抗,终抵胜利。
网景生涯
- 😆加入网景公司,同年网景上市,股价暴涨,形势大好。
- 😱微软宣布要对Windows 95捆绑IE,免费的。当时网景收入几乎全部来自于浏览器,这一举措严重威胁了网景收入。
- 😨应对时间只有5个月,在作者准备”以牙还牙的SuiteSpot“方案的过程中,由于对市场过于沉默,市值大量蒸发。
- 😅马克(创始人及CTO)临危”泄密“,拉回了一些局势。
- 😆网景SuiteSpot活了下来,从零开始,一跃创造了每年4亿美金的交易额。
- 😑但网景最后还是被微软的操作系统垄断地位给搞死了,卖给了AOL。
Loudcloud生涯
- 😎为了改善在AOL工作时遇到的网络拥堵问题,发现了”云计算“概念,创办LoudCloud,并以Cloud之名”名“垂千古。公司的估值达到6600万美元,规模和估值要求Loudcloud必须和时间赛跑抢占市场。也同时意味着猛烈花钱。
- 😱纳斯达克开始崩盘,互联网泡沫破灭。4月时纳斯达克指数跌破1200点,跌幅达80%。许多大受热捧的网络公司几乎一夜之间全部破产。Loudcloud的增长速度惊人,也导致他们需要更多的钱才能渡劫。由于前期花钱过猛,此时库无存粮,又由于行业环境恶劣,筹资又格外困难。
- 😅好在最后还有人点头,Loudcloud有惊无险地完成了C轮。
- 😨2000年第三季度,销售额只完成了3700万美元,与预测的1亿美元相差甚远。受互联网泡沫的影响远远超出预期。Loudcloud需要再次融资。而第四季度形势更惨,私募机构纷纷避之不及,只有上市。但上市困难重重,媒体恶评如潮,为了和同类公司有所区分,必须说服员工实行反向股票分割方案。而且最终还低于前一轮估值,但总比破产好。
- 😱Loudcloud在股市每天崩盘的恶劣环境下拼命路演,期间同类公司市值损失过半,雅虎CEO卸职,触及互联网泡沫破裂的最低点。
- 😥Loudcloud最终以每股6美元的价格发售,筹资1.625亿美元。但这次的上市却并非万众瞩目,反而令作者沮丧难捱。
- 😫上市后,Loudcloud无法实现年度预测营收,不得不降低了营收预估,导致银行对他们失去信任,股价从6美元跌至2美元。
- 😱顶着压力迎难而上,并且在2001年第三季度取得了不俗的业绩,而911事件险些成为其中的巨大风险因素,英国政府作为该季度最大的交易客户差点把预算转移到战争基金中,Loudcloud的销售总监说服了布莱尔身边的工作人员才将此化险为夷。
- 😱2001年9月26日,最大的竞争对手Exodus公司申请破产。一年多前,该公司市值还高达500亿美元,9个月前,刚刚筹资8亿美元,也就这样破产了。
- 😆2001年第四季度,实现了年度营收目标,作为该年度能够少有实现其预测收益的公司,Loudcloud将股价逐渐拉升至4美元。
- 😱但想要继续开展云计算服务,还需要更多资金,就在一切准备就绪,等待次日路演时,Loudcloud最大的客户Atriax破产了,2500万美元欠款一个子儿都还不起了。融资计划被迫中止,股票暴跌50%
- 😑最终Loudcloud被卖给了EDS公司。
Opsware生涯
- 😨Loudcloud出售后,本带着Opsware重新开始了创业。首先遭到了股东的质疑,因为作者完全放弃了之前的积累进入了新领域。所有大股东纷纷撤离,每股跌至0.35美元。
- 😅纳斯达克要求Opsware将股价提升至1美元以上,否则将对其”除名“。本以以优秀的团队、充足的存量资金、和EDS每年可观的收入合同和知识产权为积累力争,股价终于爬回1美元以上。
- 😅接下来Opsware必须推行产品面世,但团队却不了解市场。本努力推动产研团队试错改良,在市场和销售方面重组了新策略和新团队,生意有所起色,股价从0.35美元逐步回到7美元以上。
- 😱Opsware运行了几个季度之后,占收入90%的最大客户EDS因为产品问题不爽,想要解约。最后抢来60天的机会期,本的团队以收购EDS决策者青睐的Tangram公司成功挽留了EDS公司。
- 😱新的竞争对手BladeLogic异军突起,不断抢走本的客户。季度指标未能实现,股价再次跌至2.9美元。产品不够完善,股价不断下滑,团队疲惫不堪,合伙人改弦易辙决定成立新公司。这些都令Opsware举步维艰。
- 😎Opsware必须在产品上获得胜券,本鼓励团队背水一战,并且获得了团队的理解与坚持。9个月后,Opsware发布了新产品,建立了新的销售流程。生意变得顺利起来,Opsware也后续完成了重要的收购与合作。Opsware在一片灰烬中创造出高达1.5亿元的应收额,股价从0.35美元上升至6~8美元,有时市值交易会超过8亿美元。
- 🤔本对新技术的态度与董事会中的激进股东产生激烈争议,公司走上”转让“风口。本经过一番分析,将转让报价提升至14美元,并最终以每股14.25美元、约合16.5亿美金的价格与惠普公司成交。
创建新的风险投资公司
- 😎2009年,本和马克这对老搭档成立了风险投资公司,孵化更多的创业公司。
- 🤓本也将自己过去种种战斗的经验总结了出来,帮助创业者参考和成长。
指南篇
”大多数管理书籍的重点都是如何正确做事,不要将事情搞砸,但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。“
这里的指南是作者扫雷留下的巨人肩膀。
是我们可以对CEO(或管理者)那些疏于言表行为的尝试解读。
也是我们在一些场合作为管理者能有所参照借鉴的”力量“与”安宁“。
(原本想做成checklist,后来发现指南部分干货过多甩水空间有限,所以这里只摘取一些关键字帮助大家串想记忆,详细的说明还是看书为妙。不过讲真,作者的分类分级方式很诡异,可能过于游刃有余,有点想到哪里讲哪里的样子,
另:不过秉承作者的思路,他给的良方也有可能失灵,这种时候只有一剂万用良药——别放弃。)
陷入绝境
关于挣扎
挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是想放松心情却是心情更差时的状态。
关于挣扎的章节像首诗,并且是那种在葬礼场合也不为过的风格。 这些可能就来自于作者的日记,也是CEO们时不时的日常。甚至诸如我们这样的角色,也能感觉到被作者的信手罗列戳到,对于CEO而言恐怕已经被戳漏了。
作者给出的建议:
- 不要扛下所有责任,你的团队比你想的更强大。
- 总有一步棋可走。
- 坚持就有转机, 今天没机会不等于明天没机会, 科技行业日新月异。
- 不要过分苛责自己, 人人都会犯错,且于事无补。准备好迎接挑战,就别半路怂。
CEO必须实话实说
”作为CEO,我个人最大的一项进步就是停止使用过于积极正面的管理方式。“
无论是CEO还是管理者,应该都对作者提到的这种初衷感到很熟悉——让大家毫无负担、一心一意第去赢取胜利。而实际上,可以营造的鼓励对于团队来说可能只会变成空洞无聊的一种形式,而CEO藏住的坏消息,却只能使自己紧张。更糟糕的是,你正在试图解决那些被你作为专家聘请来的团队成员做的事,而你没法亲手解决所有的问题。
- 建立相互信任,提高与团队协作的顺畅度与效率。
- 参与解决问题的人越多越好, 闲置着团队不参与解决问题就是浪费。
- 那些你不想让人知道的问题大家也能知道,还不如倡导大家及时探讨和解决问题。
如何解雇员工
裁员,用正确的方式,保持企业文化的延续性,留住最优秀的员工。
补充一点来说,也是对相互的负责。
- 第一步:保持头脑清醒,该做就做,避免历史债浪费未来机会。
- 第二步:当机立断,决策后尽快执行,避免横生枝节。
- 第三步:说根本原因,说实话,以重建信任
- 第四步:对管理人员进行培训,不然大多管理人员都搞不定这事。解释清楚是由于局势所迫,与个人表现无关。明确指出裁员不容商榷。对福利、补贴等所有相关细节要了然于胸。
- 第五步:向公司全体人员发表讲话,令管理人员在裁员时更加容易执行。 话是说给留下来人的人听的。
- 第六步:别玩消失,不要躲避,让裁掉的人相信你们还有关系、相信你心存感激。
如何裁掉高管
创业的一个经典痛苦,应该就是初始团队无法匹配后期公司发展所需的管理能力导致需要引入高管。另一个更经典的痛苦,则是辛辛苦苦说服加入共同创业的高管,由于种种原因无法再共事下去需要再度说服他们离开。更更悲伤的一个故事是,理论(与实践)说明,找到合适高管的几率只有50%。
- 第一步:分析根本原因,不要说人家表现糟糕,根本上还是因为公司的面试或整合系统出了问题。
原因通常可能有:1. 定位不清;2. 没有突出优势,过于平庸;3. 设定预期超现实导致无法得到团队认同;4. 无法认清环境对人影响的差异性,一个人牛叉不一定放到哪都牛叉;5. 目标相悖,三观不合;6. 没有帮助空降及时受到认可;7. 发展阶段与对方能力未能配对; 8. 对规模化增长期未能聘用具备快速发展能力的管理者,或者未能为这样的管理者准备好预算来助其构建组织机构。 - 第二步:告知董事会,得到他们的理解与支持,并且在整个过程中保护被解雇高管的声誉
- 第三步:为面谈做好准备,要清楚说明原因,要果断,要能确定补偿方案,并且令高管自己选择以怎样的方式对外公布
- 第四步:准备向公司宣布消息,按照受影响的程度,以直接下属>其他高管>公司其余员工的顺序进行通知,并且最好在一两个小时内完成。宣布时确保对相关工作已有明确部署,确保凝聚力。不要担心被员工曲解消息的,他们比你忧虑的更成熟。
给好朋友降职
这么看,说不定老黄牛朋友是创业中最不喜欢遇见的物种了,因为既看不到功劳又不能漠视苦劳。
- 基于整体利益全盘考虑,所以你必须这样做。
- 在告知对方时,1. 说话要果断、坦诚;2. 承认现实,大家都有不足;3. 承认他的贡献,决定是为了公司长远发展的需要,你也愿意帮助他发展事业。
- 也许朋友当时不会理解,但别太介怀,随着时间推移他会逐渐明白的。
失败者的谎言
粉饰太平毫无益处,但仍然很常见,而且粉饰得往往老生常谈不足为信。
不过值得特别说明的是,往往那些失败后的解释,并不是为了骗别人,而实际上更多在骗自己,选择逃避,谋求宽慰,从而一连串后续错误的决定也相继产生。
- 不要听信这样的谎言
- 当然也还有,别骗自己
笨办法才最有效
对于创业公司而言,各种问题归根到底都是产品问题。
即使挑战非常大,看上去非常困难,甚至”行不通“。
- 踏实做
- 艰苦攻坚可能要强于一切想要绕过它的”捷径“办法
没人会在意
在创业的艰苦岁月里,想要审时度势、运筹帷幄完全没门,似乎连只是提前准备一些抗风险能力也困难得要死。这些事情想想就愁死人。
但除了你,没人会在意,媒体不会在意、投资者不会在意、董事会不会在意、员工不会在意、甚至你的母亲也不会在意。
人们只看结果。
- 别把时间花在发愁上,没用
- 干点能解决问题的事儿,也想开点儿
依次管理好人、产品和利润
话虽简单但意义深远。三者中管理好人是最重要也是最难的。没有好的人才后两项无从谈起。
关于招聘销售主管——马克·克兰尼的经历
- 不要以貌取人
- 挖掘及尊重人才的专业性
- 清楚地知道自己对人才的诉求所在,并且能据此客观权衡他人对候选人的评价
知道我今天为什么来上班吗?好公司与烂公司的区别
不要仅仅告诉团队应该做什么,更要明确告诉大家这样做的原因。只有这样才能驱动管理者和团队认清真正应当关注的事。
- 定期一对一沟通,确保员工的工作状态及对自己产出价值的认同。对于作为公司最根本驱动力的员工,需要能够被关注和被解答自己的工作是否高效有用、需要自己遇到的问题能够被认同和解答。
- 员工对工作的热情是最根本的东西,可以穿越一切困难,可以成为在公司陷入困境时选择留下的动力,成为公司不陷入人才流失与价值下跌这种恶性循环的保障,而且一群好队友也是根本上胜过一切的财富。
创业公司为何要进行人员培训
如果简单的流水线工作都需要培训,为什么更复杂的高科技工作不需要呢?
而且管理者要亲自做好培训这件事,而且管理者的重视和表达出的努力也在团队中会有相应回响。
- 在培训上的成本投入性价比很高。它令生产力提升、令绩效管理有序、令产品质量得到保障、也令员工有所成长更愿意留下来。
- 关于职能培训,管理者对员工进行培训应当作为最基本的要求。
- 关于管理培训,CEO需要亲自做好管理期望的课程,这样才能令管理者依你的期望行事。
好的产品经理,差的产品经理
也许面对本提出的标准我们还差的很远,不过,相信有几率成为好产品经理的人正在思考自己如何抵达,而另外一部分一边在对比他人的可批评之处,一边在对”不切实际“的要求心里骂娘。
希望我们不要长成自己讨厌的那个人。
可以从朋友公司挖人吗
别介,这相当于告诉你的朋友,你认为他的重要性再也没有这名员工对你重要,别指望你们还能继续做朋友。
- (就算有再漂亮的理由),你们还是有风险绝交的
- 除非该员工极其出色,不要冒这个风险
- 如果员工有很强的意向主动加入,告诉你的朋友,给他一个挽留的机会
大公司主管为何难以胜任小公司的工作
- 节奏不匹配,大公司主管的工作方式往往是应答式的,有提出方才会予以回应。在创业公司要自己找事,否则公司会停滞不前。
- 技能不匹配,管理大公司时更擅长复杂的决策制定、次序有限、机构设计等,但创业公司部门之间交流非常简单,反而要更善于懂招聘、懂业务、懂新方向、富有创造力。
- 可以在筛选时提出的几个问题,并侧重能够理解主动性节奏、差异性挑战和创造力要求的人
- 你上班时第一个月会干什么
- 这份心工作和你目前的工作有什么不同
- 你为什么要加入一个小公司
- 帮助他们融入公司,鼓励他们创造、明确其职责、把他们放入集体。
招聘主管:在没有招聘经验的情况下怎样才能招到优秀的人才?
- 知道自己想要什么。
- 不要以貌取人,不要过分追求与众不同的东西,不要招没弱点也没啥长处的人。
- 亲自上阵体验是最好能够了解自己所需人才要求的方法。
- 明确候选人的职责和目标。
- 控制招聘流程
- 写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点。
- 设置检验标准的问题题目
- 组成面试小组
- 秘密调查和公开调查
- 单独做决定
为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?
团队为了达成目标数字,可能会采取一些削弱长期竞争力的做法,为将来的灾难埋下隐患。
- 目标错误:忽略过程,给团队下达不可能完成的任务会削弱其实力或影响其工作顺序。正确的做法是确定出哪些事情是重要的,然后实现销售额最大化或提升预测能力。
- 过于关注数字:使用指标代替对产品的期望,会令我们无法实现自己的目标。
- 严格按数字进行管理就会如同利用数字进行绘画:不能偏执量化目标而忽略质化目标。
- 对结果预期的检验依据,是员工对这一描述所做的行为反应:关注目标是否按照你所想的被大家理解贯彻
管理债务
不要为了维护人心而损害长期利益。
- 一山藏二虎:团队中上司不明,决策变困难,责任不清晰,负面问题不断积累,最终变会变成留下一人一次性还清债务的局面。
- 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度:为了留下人才导致的待遇失衡,最终造成更大范围的不平衡薪酬管理债务。
- 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制:没有人愿意或者敢站出来指出问题
有效的人力资源管理
一个高质量的人力资源管理机构无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司,但可以告诉你CEO和管理者何时没有尽到职责。
了解管理质量的最佳方式就是通过员工的职业生命周期。
- 招聘:招聘前是否JD清晰、面试官准备是否充分、管理者和员工是否有对候选人积极介绍公司、面试官能否准时到场、管理者和招聘人员是否会及时联系应聘者、我们在人才竞争方面能力如何
- 报酬:我们的薪酬体系是否合理、与竞争对手相比如何、与薪酬对比绩效如何
- 培训与融合:新员工在自己、同事与管理者的评价中,需要多久发挥能力?加入公司后新员工在多久才能搞清公司对他的期望?
- 绩效管理 :管理者是否会给出员工前后一致清晰明确的反馈、书面绩效评价报告质量如何、员工是否能及时收到自己的绩效评价、是能否有效管理表现不佳的员工
- 工作动机:你的员工每天上班兴奋吗?对公司使命有坚定信念吗?每天喜欢上班吗?有人消极怠工吗?员工清楚公司对他们的期望吗?辞职率变化如何?原因是什么?
有效人资管理的要求
- 世界一流的流程设计师,能够设计出优秀的流程并管理
- 真正的外交官,能够获得团队信任
- 行业知识专家,能始终保持了解行业最新变化的薪酬福利和招聘方法
- CEO信任的智慧顾问,CEO必须给予充分支持
- 感觉灵敏的人,能够及时察觉出公司在走下坡路
关注眼前的麻烦
最大限度地减少办公室政治
确保客观公平,避免”会哭的孩子有奶吃“,避免”外来的和尚好念经“。你的所有奖惩行为都会被员工解读。
- 选拔员工时要衡量对方的野心有多大,他如何看待个人成功和公司利益
- 建立严格的流程来防范办公室政治并认真执行,小心对待业绩评估和奖励、机构设置和职权划分以及员工提拔。对容易引发争议的问题小心道听途说,要客观判断问题所在方,并小心调解或跟进。
适度的野心
招聘时留意候选人的野心指数是否合宜。这是维系员工工作积极性的一个重要前提。要调动对公司使命的认同感以及可以把个人抱负暂放一边。
- 鉴别适度的野心:观察候选人考虑问题的出发点是个人还是团队,是否具备全局意识。
头衔与升迁
预防得当,就可以让大家不再纠结于头衔高低的问题,而是一心争当明星员工。
分封头衔的原因:
- 满足员工需要,很可能有一天员工要带着一些”证明“去往他处
- 达到识别身份的目的,随着公司规模扩大,员工需要依靠头衔来鉴别合作关系
- 头衔也代表着相对价值的评估
升迁的管理方法
- 用科学的标准降低”彼得定律“和”坏榜样法则“的影响
- ”彼得定律“指在一个集团中员工只要表现出众,就能获得提拔,直至一个不能胜任的岗位,因为我们无从预知某个人的能力会在哪里止步。
- ”坏榜样法则“是一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人都会像蛀虫一样影响其他人,使能力出众的人也区域平庸,因为大家对会拿能力最差的人做参照物。
- 对各级别的职责范围和能力做出简明扼要的界定,避免使用空泛的字眼,例如定义好什么才是”杰出“
- 制定所有岗位的正式升职标准,要通过跨部门考核
当天才员工变成超级混蛋
出色的员工不一定善于按照常规的方式与团队工作,有可能出于故意或非故意等各种因素,导致出现不合时宜的行为,并且这种员工越聪明,破坏力越大。
即使这种员工非常优秀,但他们对公司的贡献却是不安定因素及带有其它代价和隐患,我们必须留意控制他们的负面影响。
该不该招资深人士
聘用资深人士加盟新创业公司,有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂,如果使用得当有可能刷新纪录,如果使用不当,会一败涂地。
对于是否从外部引进人才也取决于岗位特征,是外围经验重要还是内部经验重要。
- 加盟之后的问题:一般比较容易产生的问题有:沿用旧的工作习惯、谙熟如何驾驭制度、你对工作的熟悉程度没有他们强而导致不易管理
- 如何防患于未然
- 使其能够顺应公司的企业文化,并且坚决杜绝争权夺利。
- 制定清晰明确的高标准工作要求,招聘他们来是为了解决一流任务的
- 使其能与他人合作、融入团队,可以从 1. 参照标准检验结果 2. 管理能力 3. 创新能力 4.合作能力 这几个层面来对其进行评估
- 招募资深人士可能风险和代价都很大,但收益也是对等的。
”一对一“沟通
一对一可以有助于信息还观点自下而上传递。
- 一对一是以员工为中心的、不拘于形势、适合私人化途径交流的话题。
- 上司需要少说多听,引导员工表达他的核心观点
- 很多精彩的观点、棘手的状况、以及员工生活中迫在眉睫的问题,都可以通过一对一传达到能够解决它们的人那里,这是它的最大价值。
打造企业文化
企业文化是关于如何设计一种工作方式。
- 企业文化的重要性
- 企业文化有助于我们实现研发好产品和抢占市场的主要目标。
- 使公司变成更理想的工作场所和更有前景的企业
- 最重要的是能够引导员工更乐于奉献
- 企业文化需要实现的目标
- 让公司独树一帜
- 让重要的生产标准得以贯彻
- 成为筛选员工的标准
- 通过细节来影响,能够身体力行,又足够重要,就能影响人们的行为模式
- 企业文化应当能体现在是否有益于公司的发展上
控制公司规模的诀窍
想要打造重量级公司,需要掌握控制规模的诀窍。
要对公司增长速度心中有数,扩大规模是慎之又慎。结构调整过早公司会来不及适应,太晚则公司可能不堪重负垮掉。
- 专业分工:随着公司发展,业务复杂度急剧上升,必须针对专业岗位引入专业人才。
- 组织设计:理想的组织设计根本不存在,跨部门沟通就是会牺牲掉某一方的利益。你的选择只能两害相权取其轻。我们可以遵循以下几个基本步骤来改善效率: 1. 明确要交流的信息 2. 明确要决定的内容 3. 明确侧重点 4. 明确决策人 5. 明确哪些方面尚未完善 6. 对未完善的问题制定预案
- 工作流程:工作流程的设计者应当是先前以点对点方式从事过相关工作的人,时机则是具体情况而定。
- ”产出“第一
- 确定判断目标达成的衡量标准
- 引入问责制
能力预期谬论
进行能力预判有失公允,又缺乏依据,对公司的管理百害而无一利。
拿公司未来的发展规模欧作为标准衡量管理人员的表现会适得其反,因为:
- 管理是后天习得的技能。
- 未来变化多端,不能提前下结论
- 提前下结论会阻碍别人的发展
- 切勿操之过急换主管,新的主管也可能无法胜任眼前的工作
- 必须等等看公司发展到更大规模时再做决断,等规模真的更大时依据更充分再下结论也不迟
- 腹背受敌日子不好过,对方鞍前马后忠心耿耿,不应当由于微不足道的理由被放弃,这样会导致失去对方善意的提醒。
为避免做出错误的能力预判:
- 结合当前公司规模来评估
- 做判断时要给予相对尺度而非绝对尺度
前途未卜时怎么办
最难掌握的CEO决胜技
CEO最难的就是对自己内心的控制。
在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下,再加上带领的队伍逐渐庞大,不出状况的可能性几乎没有。你会看到太多问题,但如果你认为这些都是你的错,那就无异于在伤口上撒了一把盐。
重压之下,CEO们往往会形成以下两种错误观点:1. 的都是我的错,2. 和我没关系。
对CEO而言,最理想的态度就是既要雷厉风行又要保持理性。甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智判断,能够自己、也带领团队以更好的状态应战。
- 你是单枪匹马在作战
- 在公司陷入危机时,员工、董事会和外界专家都无法给你帮助
- 在专业知识上的差距让别人跟不上你的思路
- 那些令你纠结的问题和选择,只可能在时过境迁后你才能获得答案
- 几乎所有的公司都会有经历生死攸关的时刻。如果不想在虎口和火坑之间做抉择,最好的办法就是不做CEO。
- 安抚神经的良药
- 多交朋友,和有相似经历的人交流会大有裨益
- 把想法写出来,有助于梳理思路
- 盯着路,别看墙,紧盯着目标,而不是那些你想要躲避的东西
- 不抛弃,不罢手
- 停下来的人中没有一个能成为杰出的CEO
- 杰出的CEO往往只有一个统一的回答:我没有放弃
胆怯与勇敢只一线之隔
面临至关紧要的问题时,老天考验的是勇气,而不是智商。
真正让人畏惧的不是艰难的真相,而是在所有人都认为你的想法异想天开时,你还能做出大胆决断。
打造一流公司所需要的精神门槛——勇气,从未降低过。
- 正确决断需要智慧和勇气:员工或董事会可能在经验和智商上回胜过CEO,而CEO能更好地做出决断,是因为知识储备更丰富。面对两难选择时,如果选错会遇到被职责没有听资深顾问的建议,而如果决策正确,却不会因此得到赞赏。而当你想要倚重他人的建议时,却又可能由于你的态度倾向引导了建议的走向,且多数人的看法又会影响着你的判断力。这就是为什么勇气至关重要。
- 像塑造性格一样培养你的勇气:每一次胆战心惊的抉择都是一次对勇气的磨练,每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。作为CEO,你的公司时勇往直前还是畏首畏尾,取决于你。
”一“与”二“
一=乐于为公司确立目标的CEO
二=更喜欢在实践中推动公司发展的CEO
- ”一“型CEO
- 乐于搜集信息、制定决策,具备出众的战略眼光,享受与对手在高处过招
- 对管理公司过程中的细节心生厌倦
- 大多数CEO都属于这一类,失败的原因主要是不落地,导致一团混乱
- ”二“型CEO
- 喜欢认准目标实干,除非迫不得已坚决反对调整目标和方向
- 不喜欢浪费时间思考战略问题,为了给自己制造一切尽在掌控中的心理错觉,他们有时还会令决策过程复杂化。
- 容易因为迟迟拿不出决议而令公司发展陷入停滞,导致延误战机
- ”一“”二“互补,全面发展才是正道
- 一个兼具”一“”二“在一身的CEO最为出色
- 如果是”一“型CEO,也可以有一个”二“型副手
- 在继任问题上,提前把握好”一“型人才和”二“型人才的判断。最好能推荐一个令管理层满意的”一“型人才来接班。
优秀领导者的特质
不存在完美的CEO。
吸引人追随的特质大致有三点:
- 像乔布斯一样,有勾画蓝图的能力(可以后天培养)
- 像比尔·坎贝尔一样,有让人追随你的能力(先天能力,教不会的)
- 像安迪·格鲁夫一样,有实现理想与抱负的能力(可以后天培养)
顺境中的CEO和逆境中的CEO
很多CEO在顺境中非常优秀,也有很多人在逆境中格外出色,但很少有人能在顺境和逆境中都能坚如磐石。
- 什么是顺境?什么是逆境?
顺境中所需的对策大抵相同,而逆境中面临的生死攸关的威胁却变化完全不一而足。大多管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO,却极少提到逆境中的管理策略。
在企业由顺转逆的过程中,最重要的一点就是不同时期要采取截然不同的管理方式。- 顺境时,要大限度地拓展机会,推动全方位、多层面的创新与贡献为重心
- 逆境时,应当拼尽全力一发命中目标。
- 顺境中的CEO和逆境中的CEO
- 顺境中的CEO更加宏观、放权、泰然、包容、常有备案、步步为营
- 逆境中的CEO则更加深入细节、独断、常有危机感、对细小偏差绝不姑息、随时准备应对挑战以及孤注一掷。
- 是否能够两种能力兼具
- 有可能在顺逆境中都有所作为,但难度很大,因为所需的战略不同,你必须谙熟应该如何坚持、如何妥协
- 很少有能够教你如何在逆境中当好CEO的材料
- 回到起点
- 有时,你需要在管理中增加一点”逆境模式“
- 它会激发新的发展
CEO是后天磨炼出来的
CEO是一项极端不符合人类天性的工作。
预判一个人是否适合成为CEO是不公允的,就像运动训练一样,有些训练简单,而有些更加复杂而已。大量练习可以让一些有违常规的身体运动转化为自然而然的本能反应。
CEO必须挑剔,评估人们的表现,不断给出反馈的。给出反馈有违天性,但它是其它管理技能的基础。
- 三明治反馈法,表扬>批评>表扬
- 好处:可以令反馈更加容易接受,也可以表达出对事不对人
- 问题:1. 预先构想内容导致往往过于正式,2. 使用次数过多后显得不真诚,3. 中高级经理人员会立即意识到这是三明治反馈法,结果适得其反。
- 实现有效反馈的关键点:1. 真实可信;2. 出发点正确,让对方感受到你的用心和支持;3. 对事不对人;4. 不要当众批评;5. 反馈因人而异;6. 直接但不刻薄
- 反馈应该是对话而非独白
- 高频率反馈,自己喜欢与不喜欢的也都反馈
- 让人们能理解你的对事不对人
- 人们会不再畏惧讨论失败
- CEO需要不断的修炼,还有很多技巧可以后天习得
如何评估CEO
评估CEO有三个关键问题
- CEO是否知道该做什么
- 发展战略与发展蓝图
构建每个人都能参与的发展环境。蓝图直指”为什么“的核心难问题。为什么我要在这里工作?为什么我要购买它的产品?为什么我要给它投资?为什么世界会因为这家公司更好?
蓝图不是三言两语能概括的使命宣言,它是一个故事,可以一直讲下去,而且讲得富有吸引力。 - 制定决策
想要做好能够决断每天大大小小上百个决定,必须系统地获取多方面知识。通过巧妙的策略来搜集必要的信息,把信息的捕捉渗透在每一项日常中,有助于更好地制定决策。 - CEO是否能让公司按照他的意愿行事
- 团队是世界一流吗
CEO必须网罗到最优秀的人才,CEO的能力决定员工队伍的品质,而这一品质关系到在面对挑战时团队是否能够按照公司相应的需求去应对。 - 员工为公司做贡献的难度有多大
管理得当的机构中,人们会心无旁骛做好工作,而不用华经理应付部门矛盾和流程缺陷。
- 团队是世界一流吗
- CEO是否能就既定的目标取得理想的结果
- 准确衡量业绩的前提条件就是制定正确的目标。
- 对于不同的公司,机遇大小和种类千差万别,必须能够衡量自己适用的目标。
- 过去的表现无法保证将来的结果,而CEO知道该做什么以及能让公司按其意愿行事,反而能对预测有所帮助。
创业头条法则:没有法则
解决问责与创意之间的矛盾
解决矛盾最基本的推论,是判断团队总体上是否具备智慧、创造力及热情?还是在偷奸耍滑第工作?如果是后者,公司完全不适合搞创新。但如果是前者,也必须处理好问责。问责固然重要,但不是唯一重点,要能平衡好它和鼓励大胆创新的关系。
问责制可以从以下方面来分析。
- 努力程度
- 承诺,用于承诺并兑现
- 结果
- 员工的资历
- 任务的难度
- 是否存在不必要的风险
- 回顾
- 他是资深员工吗,是需要好好提高规划能力的资深人士,还是需要点拨的新人?
- 任务的难度如何?如果是改天换地的大任务,你要感谢他,反之你得认真解决。
- 这是一次正确的大胆尝试吗?如果收益巨大,无论花了多久时间,都是一次正确的尝试。
”怪诞星期五“管理策略
交换处境,可以令怀有矛盾的团队更好地换位思考理解对方。
如何打造一流的管理团队
没有一流的团队就无法创建一流的公司。
即使在招聘时理想的人才,又是否能持续保持标准?
- 以高标准要求员工
- 在雇佣某个人时,你并不了解他的全部
为了适应市场需求和激烈竞争,提高对人才的要求是完全合乎情理的 - 学会平衡
如果这一人才加入后并未缓解你之前的忙碌,说明他不称职 - 你是CEO,不负责培养人才
管理层人员需要能够基本独当一面,如果总是需要太多指导,说明他不合格
- 在雇佣某个人时,你并不了解他的全部
- 关于期望值和忠诚度
- 即使忠诚的老员工,但当他们无法适应新规模、新岗位的期望,应当坦诚相待。
- 对最基层的员工负责,为他们搭建一流的管理团队,这才是头等大事。
该不该转让公司
这也许是CEO最艰难的决定之一。
基于理性对转让做出判断并不难,但这偏偏是个很难排除感情的行为。
- 转让类型
- 人才和/或技术
- 产品
- 业务(以财务指标为主要依据,也是价值产出最大的部分)
- 理智,决定转让前问问自己:
- 我是否在一个很大的市场中抢占了先机?
- 我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?
- 如果以上有一个问题是否定的,就要考虑转让了。
- 想要正确的答案,还需要考虑市场时什么?竞争对手是什么?行业会怎样发展?等等
- 情感
- 给CEO付工资
保障对是否应当转让的判断不受到CEO个人财务状况的影响。 - 对公司前景思路清晰,态度明朗
心中有明确的分析原则,也能够考虑到投资人和员工双方面的利益,并且相应以正确的方式解答员工的困惑。
- 给CEO付工资
是结束,也是开始
CEO的养成难度是地狱级的。不但面临着重重挑战,还需要在一路的艰难险阻中面临许多人质疑”这货能行么?“许多风投公司甚至往往都是以更换CEO来解决问题,而不是为其提供扶持帮助成长。
”鼓励式教育“大概和CEO没什么缘分,CEO总是在打击中成长,苦中作乐的人姑且能把打击看做”交响打击乐“坚持下去。
”接纳挣扎,是作为企业家最需要明白的道理。接纳你的不同,接纳你的背景,接纳你的直觉。
在没有恰到好处的解题思路时,坚持下去,等到正解。“
几点随想
关于Hard,是艰难,也是坚硬
这条征途中有着太多内外环境的挑战、应接不暇的竞争者、还有各种善变的利益相关人。困难总是出现得五花八门、出现得不期而遇,出现得不以你的意志为转移。学习的速度好像总也赶不上问题的速度,因为本就”没有任何良方“可言;甚至有可能尽管什么都没做错,但倒霉的时候到了还是照样得徒手肉搏洪水猛兽。
如果有最后一张能带领创业者走出困境的底牌,大概就是“唯坚”。
再坚强一点。
再坚定一些。
再坚持一下。
因为可能就是在我们穷其所能、多想出一个点子、多扛起一份信心、多挺过的每一天里,藏着那么些逆转乾坤的运气。
关于成长型思维
还有一个源自个人的感受,尽管作者并没有提到,但常常”聪明“或”自作聪明“的我们,过去骨子里多多少少养成了优等生的骄傲,这种优等让我们想要做更多、也想要苛责自己更多,想要做得好、更讨厌自己做不好。优等生的舒适区不在于不付出额外努力,而在于希望付出的努力有所回响。而恰巧这些导致创业中更加挣扎,也恰巧,能在创业中赢得挣扎机会的,也往往都是”聪明人“。挺得过挣扎的聪明人应该尤其要受一番苦。至于是能够快速调节自我,还是被痛苦暴击,就是我们价值观中做倡导的”成长型思维“了。
多说两句关于成长型思维的解读,从字面上也许比较容易被我们解读为快速学习的能力,但事实上它不在于Fail fast, learn fast, 而是在于Fail fast, learn fast and recover fast。与成长型思维对应的是固定型思维,固定指的也不是固步自封,而是败时认命。所以验证自己是否拥有成长型思维,并不在于自己是否在持续学习,也不在于是否愿意迎难而上,更不在于是否获得了最终的成功,而是在于失败后,有没有立刻爬起来掸掸土咧嘴笑,感谢上天给老子又上了一门好课。
关于道阻且长
曾经在知乎上看到一个问答令我十分动容,问题是“如何才能坦然面对因为抑郁症而荒废的五六年时间“,其中一个高票答案说道,”人们通常有一个误区,就是认为社会和学校一样,需要逐级升迁,而事实并非如此。“
创业的漫长也大致同理。而且心态应有两重,一重权当好事多磨,锲而不舍;另一重则仍能不断激活自己,力辟蹊径。
关于艰苦创业
然而我不喜欢”艰苦创业“的说法。
无须用”敬畏“的眼光看待创业,不然一不小心心态崩了就变得委屈、甚至刻薄。
就像有人喜欢平地走,有人喜欢过山车。
它是一种选择,一种活法。
除了惊险结束时爆棚的愉悦感,一路上它也会带来太多旁人无缘见到的风景。
说不定我们也时常像埃隆马斯克一样,“感觉自己有一些使命想要完成,只不过在各种权衡后发现,创业是实现它们最好的方式”罢了。
关于合作
也许我们常常疑惑他、烦他、恼他选了一些无法被理解的路,但最后只要去相信就好,大不了跑错了一起调头。
因为在他所有的不完美中有一项最根本的能力——他比任何人都在乎这个公司,为此保持着超出常人的努力与警惕。
结语
其实如果让我评价世上最美好的祝愿,我想却应该恰恰是相反的。
我不愿自顾自地祝你坚强,因为没有平顺中长成的伟大。
我仍愿你人随己愿,喜乐安康,胸怀山海,向暖而生。
就像享受一场刺激的旅行,完成比难更难的事。
致“头狼”郑远。
也致所有深有同感、勾肩搭背一路同行的人。
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